Nous avons vu que les ressources humaines ont d\u2019abord commenc\u00e9 par s\u2019int\u00e9resser aux ouvriers et \u00e0 leurs conditions de vie dans l\u2019optique d\u2019am\u00e9liorer la productivit\u00e9. Par la suite, l\u2019exp\u00e9rience d\u2019Hawthorne a d\u00e9montr\u00e9 l\u2019importance de l\u2019environnement physique, notamment \u00e0 travers la variation de l\u2019\u00e9clairage. Aujourd\u2019hui dans cette logique nous nous int\u00e9ressons au \u00ab\u00a0cadre\u00a0\u00bb social et psychologique pos\u00e9 autour des salari\u00e9s au sens large.\u00a0<\/p>\n
Pour cela nous avons choisis une exp\u00e9rience c\u00e9l\u00e8bre men\u00e9e en 1963 par Stanley Milgram. Cet \u00e9minent psychologue am\u00e9ricain a donn\u00e9 son nom \u00e0 une exp\u00e9rience visant \u00e0 comprendre les ficelles de l\u2019ob\u00e9issance \u00e0 l\u2019autorit\u00e9.\u00a0<\/p>\n
Le concept est simple, un cobaye volontaire (A) est choisi sans avoir conscience de la v\u00e9ritable exp\u00e9rimentation \u00e0 l\u2019\u0153uvre, il est charg\u00e9 de faire m\u00e9moriser des associations de mots \u00e0 un autre \u00ab\u00a0cobaye\u00a0\u00bb (B) sous le contr\u00f4le d\u2019un tiers participant (C). Ces derniers (B et C) sont en r\u00e9alit\u00e9 des acteurs, complices de l\u2019exp\u00e9rience. La figure d\u2019autorit\u00e9 (C) est charg\u00e9e d\u2019ordonner au v\u00e9ritable cobaye (A) d\u2019envoyer des d\u00e9charges \u00e9lectriques \u00e0 chaque mauvaise r\u00e9ponse de son \u00e9l\u00e8ve (B). Les d\u00e9charges sont fictives et \u00ab\u00a0augmentent\u00a0\u00bb progressivement, l\u2019acteur(B) devant faire croire \u00e0 son enseignant (A) qu\u2019elles sont r\u00e9elles.\u00a0<\/p>\n
Les r\u00e9sultats\u00a0de l\u2019exp\u00e9rience sont int\u00e9ressants\u00a0:\u00a062,5\u00a0% (25 sur 40) des sujets men\u00e8rent l\u2019exp\u00e9rience \u00e0 terme en infligeant \u00e0 trois reprises les pr\u00e9tendus \u00e9lectrochocs de 450\u00a0volts. Cela\u00a0d\u00e9montre assez bien que les cobayes ont tendance \u00e0 se d\u00e9responsabiliser de leurs actes dans un cadre institutionnel qu\u2019ils consid\u00e8rent l\u00e9gitime. Le chercheur (C) fait preuve d\u2019autorit\u00e9 et de confiance en lui, rev\u00eatant l\u2019ensemble des attributs inconscients li\u00e9s, lorsqu\u2019il ordonne au sujet de lancer les d\u00e9charges.\u00a0<\/p>\n
Cela pose la question du bon \u00e9quilibre \u00e0 adopter en entreprise, le lieu qui pose universellement des cadres \u00ab\u00a0autoritaires\u00a0\u00bb au plus grand nombre. Il convient de s\u2019interroger o\u00f9 placer le curseur afin de cr\u00e9er un niveau d\u2019efficacit\u00e9 \u00e9lev\u00e9 sans pour autant tomber dans l\u2019\u00e9cueil de l\u2019abus et emp\u00eacher la cr\u00e9ation de nouvelles id\u00e9es.<\/p>\n
La question de la motivation est intimement li\u00e9e \u00e0 celle de la satisfaction de chacun. Dans l\u2019optique de comprendre les fondements permettant de motiver les salari\u00e9s, Maslow a d\u00e9termin\u00e9 que le salaire constitue une motivation extrins\u00e8que. En revanche l\u2019int\u00e9r\u00eat que l\u2019on porte \u00e0 son travail est une motivation intrins\u00e8que et de ce fait beaucoup plus solide. Alors que l\u2019argent \u00e9tant un moyen \u00ab\u00a0facilement\u00a0\u00bb transposable d\u2019un m\u00e9tier \u00e0 un autre, l\u2019int\u00e9r\u00eat lui ne peut pas \u00ab\u00a0s\u2019acheter\u00a0\u00bb.\u00a0<\/p>\n
Maslow est connu pour avoir d\u00e9fini la pyramide des besoins en 1943 visant \u00e0 montrer une chronologie de la satisfaction des salari\u00e9s.\u00a0\u2b07\u2b07\u2b07<\/p>\n
Les diff\u00e9rents \u00e9tages de la pyramide se compl\u00e8tent bien entendu, l\u2019int\u00e9r\u00eat ne se suffit pas \u00e0 lui-m\u00eame, et il est bienvenu de l\u2019accompagner d\u2019une s\u00e9curit\u00e9 et d\u2019un salaire l\u00e9gitime. Les trois derniers \u00e9tages interviennent dans une dimension davantage psychologique qui ne vient pas n\u00e9cessairement de pair avec les deux \u00e9tages \u00e0 la base.\u00a0<\/p>\n
On observe que la capacit\u00e9 d\u2019un individu \u00e0 r\u00e9sister \u00e0 des situations salariales qui ne lui conviennent pas, peut aller tr\u00e8s loin tant qu\u2019il se raccroche \u00e0 une raison bien particuli\u00e8re. Sans entrer dans les d\u00e9tails des situations individuelles, si l\u2019individu se trouve un motif qui lui semble l\u00e9gitime il continuera de supporter des situations d\u2019insatisfaction.<\/p>\n
\u00ab\u00a0C\u2019est dans l\u2019effort que l\u2019on trouve de la satisfaction\u00a0\u00bb au travers de cette citation, Gandhi est un visionnaire du management sans le savoir. Cela s\u2019applique \u00e0 une Autorit\u00e9 qu\u2019il ne convient ni de supprimer totalement ni de stigmatiser dans l\u2019univers du travail.L\u2019\u00e9quilibre \u00e0 ce sujet est encore une fois pr\u00e9pond\u00e9rant dans la r\u00e9ussite de chaque projet.\u00a0<\/p>\n
La th\u00e9orie de Maslow est quant \u00e0 elle une source d\u2019inspiration imp\u00e9rissable lorsqu\u2019une \u00e9quipe de RH ou de Talent Management actuelle souhaite construire un environnement sain et \u00e9panouissant pour ses collaborateurs.\u00a0<\/p>\n
En effet, la prise en compte de chaque ressort de la motivation est primordiale de nos jours afin d\u2019atteindre le nirvana \u00e0 la crois\u00e9e des chemins entre satisfaction individuelle et raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise.<\/p>[\/et_pb_text][\/et_pb_column][\/et_pb_row][\/et_pb_section]\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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