La transmission des compétences critiques représente un défi majeur pour les entreprises en raison des départs massifs en retraite qui se profilent. L'absence d'un cadre formel pour centraliser les savoir-faire tacites et faciliter l'onboarding des nouvelles recrues accentue le risque de perte des aptitudes clés. Le cabinet Korn Ferry souligne que la pénurie de compétences en France pourrait entraîner 175 milliards d'euros en perte de revenus d'ici 2030. Cet article propose une grille de lecture pour identifier les savoirs non couverts par la formation classique et anticiper leur transmission.

Pourquoi certaines compétences deviennent-elles critiques sans être visibles ?

Les savoirs invisibilisés en entreprise sont indispensables pour une bonne collaboration des équipes terrain et la performance globale de l'organisation. Ils englobent les connaissances sectorielles, les compétences techniques spécifiques à un domaine et certains savoir-faire informels. Leur perte peut entraîner des retards d'exécution et une baisse de productivité des équipes terrain.

L'érosion silencieuse des savoirs informels

Dans leur rapport sur la gestion des talents dans les entreprises françaises, l'ANDRH et le cabinet FéFaur soulignent que la gestion des talents est critique pour 63 % des organisations interrogées. Les compétences tacites ne sont en général ni formalisées ni reconnues officiellement. Contrairement aux savoirs formels, elles sont implicites et s'obtiennent à travers l'observation et l'expérience. Ces particularités les rendent difficiles à détecter et à quantifier.

La disparition silencieuse de ces aptitudes s'explique aussi par la formation continue qui prévaut dans le secteur industriel, hôtelier et retail. Les collaborateurs opérationnels ne sont pas toujours conscients de l'étendue de leurs propres compétences informelles, car ils les considèrent comme allant de soi.

Départs à la retraite, mobilités et évolutions technologiques

La génération la plus nombreuse de l'histoire française dépassera les 65 ans en 2030. Avec elle, des milliers de techniciens, d'ingénieurs et d'ouvriers spécialisés partiront à la retraite avec un précieux savoir technique. Dans l'industrie nucléaire, le départ de toute cette génération d'ingénieurs expérimentés induit plusieurs risques sur la validité de futurs projets : 70 % des besoins en tuyauteurs, soudeurs et chaudronniers ne sont pas couverts dans l'Hexagone.

La mobilité des talents complexifie aussi la transmission des savoirs informels. Les bouleversements technologiques comme l'IoT et l'intelligence artificielle, couplés aux restructurations organisationnelles, induisent une évolution rapide des besoins en compétences qui tend à rendre certains savoirs informels obsolètes.

Ce que la formation classique ne couvre pas

La formation classique s'oriente vers l'acquisition de connaissances théoriques. Elle présente des limites en matière d'expérience pratique, d'adaptabilité et de développement d'aptitudes spécifiques à certains contextes ou métiers. Les besoins liés aux mises en situation réelles, les différences de styles d'apprentissage et les compétences techniques propres aux métiers opérationnels ne sont pas toujours pris en compte.

La tendance à valoriser les qualifications académiques et les savoirs formels peut aussi marginaliser les connaissances informelles, d'où l'importance de les identifier et de les structurer activement.

Une grille de lecture pour repérer les savoirs à risque

Les compétences rares sont détenues par quelques talents ou peu utilisées dans le cadre de l'activité courante. Les savoirs critiques désignent toute aptitude essentielle à la continuité du service ou à la performance globale. Cette distinction structure la démarche d'identification et de transmission des compétences clés.

Identification des savoirs à risque

L'identification porte sur les compétences essentielles au bon fonctionnement, à la capacité à innover et à la compétitivité de l'organisation. Ces savoirs peuvent être managériaux, techniques ou relationnels. Quatre méthodes permettent de les repérer : l'analyse des processus clés et des compétences requises ; les entretiens avec les experts métiers pour comprendre la nature et l'importance de leurs savoirs ; l'analyse des risques relatifs à la perte des savoir-faire propres à chaque métier ; la cartographie des compétences par collaborateur et par poste.

Évaluation de la criticité de chaque compétence

Cinq critères permettent d'évaluer la criticité de chaque compétence identifiée : la rareté du savoir, la difficulté à l'acquérir et à le maîtriser, la vulnérabilité face aux mouvements et départs dans l'organisation, le caractère indispensable du savoir pour un ou plusieurs processus clés, et l'impact financier lié à sa perte. La mise en place d'une échelle de cotation permet de déterminer le niveau de criticité de façon structurée et comparable.

Stratégies de capitalisation, transfert et plan de gestion

La documentation des connaissances à risque formalise et diffuse le savoir au sein de l'organisation. Les pôles Learning & Développement ont tout intérêt à effectuer un audit sur la formation et le partage d'expérience (réunions, ateliers, communautés de pratique), pour établir des stratégies pérennes qui incluent la transmission des savoirs informels.

La démarche comprend aussi l'anticipation des besoins en compétences clés et la mise en place de plans de mobilité et de recrutement pour pallier les départs. Un plan de gestion des compétences critiques définit les objectifs, actions, indicateurs de mesure et responsabilités liés à chaque compétence. Il se déploie en deux temps : mise en oeuvre des actions prévues, puis réévaluation régulière pour l'adapter à l'évolution de l'organisation et de ses besoins.

Anticiper la disparition et organiser la transmission des compétences critiques

La transmission des compétences critiques repose sur deux leviers complémentaires : les dispositifs humains d'accompagnement et la structuration documentaire des savoirs.

Mobiliser le tutorat, le mentorat et les communautés de pratique

La transmission des savoirs critiques peut s'organiser à deux niveaux. Sur le plan individuel, plusieurs formats sont efficaces : le tutorat d'intégration, le parrainage d'un expert métier, le mentorat classique d'un profil senior vers une nouvelle recrue, le mentorat inversé d'un jeune talent vers un collègue expérimenté, et le binômage de compétences dans le cadre d'un projet commun.

Sur le plan collectif, la cartographie des processus de travail et les groupes de partage des bonnes pratiques créent des espaces d'échange structurés entre détenteurs de savoirs et nouvelles recrues.

Structurer la documentation et mettre en place des parcours ciblés

Les documents d'onboarding gagnent à être concis, clairs et accessibles. Formaliser les procédures à travers des tutoriels et des bases de connaissances organisées par catégories, thèmes ou projets facilite la consultation et la mise à jour. Les plateformes de formation en ligne (LMS) et les outils de gestion des compétences optimisent la transmission et le suivi des modules.

Les parcours d'apprentissage dédiés aux compétences critiques s'appuient sur des objectifs mesurables, pertinents et temporellement définis. Les managers et les collaborateurs à différents niveaux sont impliqués dans l'identification des besoins pour définir des objectifs au plus près de la réalité. Des modules courts et ciblés facilitent la montée en compétences et le suivi des progrès, complétés par des évaluations régulières pour mesurer l'acquisition des connaissances et ajuster les parcours si nécessaire.

Sources : Next Gen RH, Profil d'Info, USBEKETRICA, L'Express, Wayden