Entre 2006 et 2025, les pays développés traversent la phase du papy-boom : une période de départs massifs à la retraite, conséquence directe du baby-boom d'après-guerre, de l'allongement de l'espérance de vie et de la baisse de la natalité. En France, ce phénomène s'accompagne d'un taux d'emploi des seniors particulièrement bas : seulement 38 % des 50-64 ans étaient en activité en 2009, contre 70 % en Suède. À ces départs s'ajoute l'émergence rapide de nouvelles compétences, portée par la digitalisation et la "robolution", terme qui désigne la révolution robotique en cours. Dans ce contexte, les savoirs accumulés par les collaborateurs expérimentés sont à la fois irremplaçables à court terme et exposés à un risque réel de disparition. Organiser leur transmission est devenu une condition de continuité pour les équipes comme pour l'entreprise.
Les savoirs critiques : de quoi parle-t-on concrètement ?
Avant de structurer un programme de transmission, il est utile de poser une définition claire. Les savoirs critiques sont plus larges que ce que les organigrammes et les fiches de poste laissent voir.
Une notion qui dépasse les compétences formelles
La sociologue Carole Ibos définit les savoirs critiques comme "un rapport critique au savoir : au lieu de considérer les faits comme des choses données d'avance, les concepts comme fixes, le sens du monde comme transparent, on interroge tout ça." Appliquée au contexte opérationnel, cette définition prend une dimension concrète : les savoirs critiques regroupent l'ensemble des connaissances, pratiques et savoir-faire accumulés par les collaborateurs expérimentés tout au long de leur carrière.
Ce sont les réflexes métier, les tours de main, les processus non documentés, les relations construites avec les clients ou les fournisseurs au fil des années. Des savoirs souvent invisibles dans les outils de gestion, mais qui conditionnent le bon fonctionnement des équipes et la continuité de l'activité au quotidien.
Pourquoi ces savoirs sont menacés et pourquoi agir sans attendre
Les départs à la retraite liés au papy-boom créent une pression réelle sur les organisations. Chaque départ emporte avec lui un patrimoine de compétences difficiles à reconstituer, souvent non documentées et rarement transmises de façon structurée. À cette dynamique s'ajoute la transformation accélérée des métiers, qui rend les savoirs rares des seniors encore plus précieux à court terme, puisqu'ils permettent de maintenir la continuité pendant les phases de transition.
Le risque est bien réel et chiffrable. Selon une enquête menée auprès de dirigeants et relayée dans l'ouvrage "Préserver les savoir-faire critiques - Synthèse Managers", les coûts liés à la perte de savoir-faire peuvent être "particulièrement élevés". Ne pas organiser cette transmission, c'est exposer l'entreprise à des pertes durables de compétences et d'efficacité opérationnelle.
3 étapes pour structurer la transmission des savoirs critiques
La transmission des savoirs critiques ne nécessite pas des dispositifs complexes. Trois étapes progressives permettent de poser un cadre clair et d'organiser ce passage de savoirs avec méthode et rigueur.
Étape 1 : identifier les savoirs à transmettre et les experts qui les détiennent
Avant toute passation, il s'agit de cartographier les compétences clés et d'identifier les collaborateurs qui les maîtrisent. Les seniors peuvent établir eux-mêmes des cartographies de leurs savoirs, par exemple sous forme d'ateliers dans lesquels ils expliquent et vulgarisent leurs pratiques. Cette première étape doit aussi cibler les apprenants, qu'il s'agisse de collaborateurs internes ou de managers, et définir clairement ce qui doit être transmis, à qui et dans quel délai. Un rétro-planning structuré rend la démarche lisible et évite que le sujet soit sans cesse repoussé.
Étape 2 : organiser la transmission avec des formats adaptés
Une fois les savoirs définis et les acteurs identifiés, la transmission peut prendre différentes formes selon les contextes et les profils. Les ateliers interdisciplinaires, dans lesquels les experts confrontent leurs savoirs respectifs et laissent la parole aux nouvelles recrues, permettent d'élargir les connaissances et d'apporter des regards neufs sur des pratiques établies.
L'idée centrale est d'instituer des rituels réguliers où les experts et sachants sont mis en lumière, contribuent activement à la progression des apprenants et s'impliquent dans la transmission des compétences de l'équipe. Ces rituels donnent une visibilité concrète à la démarche et lui confèrent une légitimité dans l'organisation du travail.
Étape 3 : valider les acquis et pérenniser les savoirs dans le temps
La transmission ne s'arrête pas à l'échange. Elle doit être validée et documentée pour durer au-delà du moment de la passation. Plusieurs formats permettent de capitaliser : vidéos, podcasts, documents de référence, capsules digitales de formation réalisées par les experts internes. Ces supports rendent les savoirs accessibles aux collaborateurs qui arrivent après les départs, bien au-delà du contexte initial.
La validation se fait avec tous les acteurs concernés : experts, nouvelles recrues et seniors partagent leurs retours sur les objectifs fixés et les acquis réellement intégrés. C'est aussi un moment d'ajustement, pour fiabiliser ce qui mérite de l'être et enrichir ce qui peut l'être.
L'apprentissage au poste : un levier complémentaire particulièrement efficace
En parallèle des dispositifs formels, une modalité prend de plus en plus d'importance dans les organisations : l'apprentissage directement en situation de travail, au plus près de la réalité opérationnelle.
L'AFEST et le modèle 70-20-10 : apprendre sur le terrain
L'Action de Formation en Situation de Travail (AFEST) consiste à organiser la transmission directement par la pratique, accompagnée par le sachant dans son environnement réel. Elle s'appuie sur le modèle 70-20-10, selon lequel la majorité des apprentissages se fait sur le terrain, au contact des situations concrètes plutôt qu'en formation formelle. Cette approche est particulièrement bien adaptée aux savoirs critiques, souvent tacites et difficiles à formaliser en dehors du contexte opérationnel.
L'AFEST nécessite une organisation spécifique : des temps réellement dédiés à la transmission doivent être identifiés et protégés dans les agendas. Sans ce cadre, la transmission reste informelle et aléatoire.
Des formats complémentaires pour faire vivre les savoirs dans la durée
La transmission des savoirs critiques est un processus continu, pas un événement isolé. Associer plusieurs modalités, ateliers, tutorat, capsules digitales, permet d'adresser différents styles d'apprentissage et de renforcer l'ancrage des savoirs transmis. Les capsules digitales réalisées par les experts internes constituent un patrimoine de compétences consultable à tout moment, structuré, centralisé et accessible aux futurs collaborateurs. Sans ce travail de documentation, les savoirs risquent de disparaître avec ceux qui les détiennent.
