À l’occasion de la parution du livre “Innover avec succès en formation” de Jean-Roch Houllier et Florent Grisaud Verrier, Klara a organisé à Station F une soirée consacrée à l’innovation en Learning & Development. Une même question a été posée à chaque speaker : Pour vous, qu’est-ce qu’une innovation en formation ?
Les échanges ont fait ressortir plusieurs points communs. Une innovation en formation ne se définit pas uniquement par la technologie utilisée. Elle prend sa valeur lorsqu’elle répond à un besoin réel, qu’elle est utile aux personnes concernées et qu’elle produit une transformation concrète.
Les projets Safran × Klara, Medtronic × Pitchboy, SKEMA x Learnwise et L’Oréal × Bealink ont permis d’aborder cette question à partir de situations vécues, de choix réalisés et de retours d’expérience. Ils montrent qu’il n’existe pas une seule manière d’innover en formation. Il existe en revanche plusieurs repères pour mieux comprendre ce qui rend une démarche utile et durable.
Ce que ces quatre projets nous apprennent sur l’innovation
1. Elle part d’un besoin réel
Une innovation en formation commence par une situation à comprendre, et non par une technologie à utiliser.
Le besoin peut venir des opérations, des équipes Learning, des managers ou directement des collaborateurs. Il peut concerner la transmission des savoirs, la montée en compétences, l’entraînement, la mobilité ou l’accompagnement d’une transformation.
Dans le projet Safran × Klara, la réflexion est partie d’enjeux très concrets liés à la visibilité sur les compétences, les habilitations et les besoins de formation. L’objectif n’était pas de digitaliser pour digitaliser. Il s’agissait de mieux relier les compétences disponibles aux besoins de l’activité.
Cette étape de clarification est essentielle. Elle permet de définir le problème à résoudre, les personnes concernées et le changement attendu. Elle aide aussi à éviter un écueil fréquent : adopter une solution parce qu’elle est nouvelle, sans vérifier si elle répond réellement à une priorité.
2. Elle est utile aux personnes qui vont l’utiliser
Une innovation n’a de valeur que si les personnes concernées peuvent comprendre son intérêt et l’intégrer dans leur quotidien.
Les contraintes du terrain doivent être prises en compte dès la conception. Le temps disponible, les habitudes de travail, le niveau de familiarité avec les outils et les réalités de chaque métier influencent directement l’adoption d’un projet.
Cette attention concerne tous les publics. Elle s’applique aux collaborateurs de premier plan, aux équipes commerciales, aux apprenants, aux managers et aux équipes Learning.
Le projet Medtronic × Pitchboy illustre cette logique à travers l’entraînement aux conversations commerciales. La simulation prend son intérêt lorsqu’elle permet de travailler des situations proches de celles rencontrées par les équipes. Elle crée un espace pour essayer, ajuster et progresser avant de retrouver ces situations dans l’activité professionnelle.
L’innovation devient alors un moyen de rapprocher l’apprentissage du travail réel.
3. Elle relie une vision à une mise en œuvre
Une innovation ne se limite pas à une idée intéressante. Elle doit pouvoir être traduite en projet, en usages et en pratiques.
C’est l’un des fils rouges du livre Innover avec succès en formation, écrit par Jean-Roch Houllier et Florent Grisaud Verrier : passer de la vision à l’impact opérationnel.
Cette continuité suppose de clarifier l’intention, de définir les priorités, d’identifier les compétences ou les comportements à développer et de choisir les dispositifs les plus adaptés. La technologie intervient ensuite comme un moyen parmi d’autres.
Cette approche permet de garder une cohérence entre l’ambition de départ et ce qui est réellement mis en place. Elle évite aussi de réduire l’innovation à un catalogue d’outils ou à une succession d’expérimentations sans lien entre elles.
Pour les équipes Learning, l’enjeu est donc de construire un système lisible, capable de relier les besoins de l’organisation, les parcours proposés et les capacités d’action des collaborateurs.
4. Elle évolue au contact du terrain
Une innovation se construit rarement en une seule étape. Elle évolue grâce aux expérimentations, aux retours des utilisateurs et aux ajustements réalisés au fil du projet.
Le projet présenté par SKEMA montre l’importance de cette prise de recul. Après plusieurs expérimentations autour des AI Coachs, l’enjeu était de mieux comprendre les usages et les besoins pédagogiques avant d’envisager un déploiement plus large.
Cette démarche permet de distinguer ce qui relève de l’effet de nouveauté de ce qui apporte une réelle valeur. Elle aide également à identifier les conditions nécessaires pour changer d’échelle : les publics prioritaires, les usages à développer, l’accompagnement à prévoir et la place de la solution dans l’environnement d’apprentissage.
Prendre le temps d’observer et d’ajuster n’est pas un ralentissement. C’est une manière de fiabiliser le projet et de mieux préparer sa continuité.
5. Elle produit des effets observables
Une innovation ne se mesure pas uniquement à l’intérêt qu’elle suscite au moment de son lancement. Il faut aussi regarder ce qu’elle change concrètement.
Les effets peuvent concerner la visibilité sur les compétences, la qualité de l’entraînement, la capacité à accompagner une transformation ou la mobilité des collaborateurs. Ils peuvent également se traduire par une meilleure prise de décision, une évolution des pratiques managériales ou une plus grande cohérence entre les besoins de l’organisation et les parcours proposés.
Le projet L’Oréal × Bealink illustre cette volonté de faire des compétences un levier de transformation, de développement et de mobilité. Les compétences ne sont plus seulement décrites dans un référentiel. Elles peuvent servir à mieux comprendre les capacités nécessaires à l’organisation et à guider les évolutions professionnelles.
Pour évaluer ces effets, les données chiffrées peuvent être utiles, mais elles ne suffisent pas toujours. Les retours des utilisateurs, les observations en situation et les échanges avec les managers permettent de compléter l’analyse.
L’important est de relier les résultats observés au besoin initial. Une innovation produit de la valeur lorsqu’elle permet de répondre plus efficacement à ce problème de départ.
L’innovation ne vaut pas par sa nouveauté
Ces quatre projets présentés à Station F mobilisent des technologies, des méthodes et des contextes différents. Leur intérêt ne vient pas seulement de ce qu’ils ont mis en place. Il vient surtout des questions auxquelles ils cherchent à répondre.
Quel problème fallait-il résoudre ? Pour qui ? Dans quelles conditions ? Avec quels usages ? Et qu’est-ce qui a changé après le déploiement ?
Ces questions permettent de dépasser une vision de l’innovation centrée sur l’effet « waouh ». Une solution peut être technologiquement avancée et rester peu utile si elle ne répond à aucun besoin clairement identifié. À l’inverse, une évolution plus simple peut avoir un impact important lorsqu’elle transforme réellement une pratique.
L’innovation en formation peut donc être technologique, pédagogique, organisationnelle ou méthodologique. Ce qui compte, c’est sa capacité à rendre une transformation possible et à produire une valeur concrète pour les personnes et les organisations.
Pour aller plus loin
Le livre Innover avec succès en formation, écrit par Jean-Roch Houllier et Florent Grisaud Verrier, propose des repères, des méthodes et des retours d’expérience pour aider les professionnels du Learning à passer de la vision à l’impact opérationnel.
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