La transformation digitale, l'abondance des données et la diversité des profils poussent les entreprises à créer ou renforcer leur système de gestion des connaissances. Capitaliser sur l'intelligence collective reste cependant une mission complexe, en particulier avec la diversité des domaines d'expertise tacites qui échappent souvent aux outils classiques. Tour d'horizon des principaux types de connaissances et des méthodes pour transformer les gestes métier en savoirs pérennes et transmissibles.
Comprendre la gestion des connaissances
Définition et trois types de savoirs
Le Knowledge Management, ou gestion de la connaissance, désigne le processus par lequel une organisation crée, partage, utilise et gère son capital immatériel. Il vise à convertir les données de l'organisation en actifs, à codifier et développer les compétences métiers pour en faire un levier d'innovation, de compétitivité et de croissance. Il aboutit concrètement à la mise en commun des savoirs métiers sur une plateforme collaborative accessible à tous.
Les organisations s'appuient sur trois types de savoirs complémentaires. La connaissance explicite englobe les informations facilement accessibles et simples à transmettre : documents d'analyse et de synthèse, algorithmes, politiques d'entreprise, manuels d'utilisation. La connaissance implicite s'obtient par l'accumulation de connaissances explicites suivant le principe de l'apprentissage par la pratique. La connaissance tacite, enfin, se construit au fil du temps à travers l'expérience personnelle et culturelle. Difficile à codifier, elle est au cœur des enjeux de transmission des savoir-faire et requiert une stratégie spécifique pour être formalisée et partagée efficacement.
Les enjeux stratégiques pour les organisations
La gestion des connaissances répond à plusieurs enjeux stratégiques simultanés. Elle apporte une réponse structurée à la question de la continuité organisationnelle, notamment face aux rotations de personnel et aux départs à la retraite. Elle facilite l'apprentissage organisationnel par la formation continue, une stratégie de codification des compétences efficace et une meilleure gestion documentaire. Elle permet enfin à chaque collaborateur d'accéder aux processus et aux meilleures pratiques de l'organisation, améliorant directement l'efficacité opérationnelle.
Les bénéfices d'un Knowledge Management structuré
Pour la prise de décision et la performance collective
La gestion des connaissances améliore la prise de décision, en particulier pour la montée en compétences. Les dirigeants accèdent en temps réel à des données actualisées et pertinentes pour évaluer une formation, ajuster un programme d'apprentissage ou identifier les zones où les compétences sont insuffisantes.
Le Knowledge Management permet aussi de codifier et préserver l'expertise individuelle des collaborateurs les plus expérimentés, réduisant le risque d'une perte de connaissances critiques après une rotation de personnel ou des départs à la retraite. Les collaborateurs accèdent plus facilement aux processus et bonnes pratiques de l'organisation, ce qui renforce leur productivité et leur capacité à progresser de façon autonome.
Pour l'innovation et la collaboration
Les systèmes de gestion des connaissances brisent les silos d'information classiques. Ils mettent l'accent sur la collaboration et la communication entre les équipes, stimulant ainsi la créativité collective. Lorsque les collaborateurs partagent naturellement leurs idées et connaissances, ils créent une émulation favorable au développement de nouveaux services, produits et processus. C'est cet effet d'amplification (chaque savoir partagé en génère de nouveaux) qui fait de la gestion des connaissances un levier d'innovation particulièrement puissant.
Comment structurer un management des connaissances efficace
Les étapes clés et bonnes pratiques
La mise en place d'un système de gestion des connaissances suit une progression structurée. La première étape consiste à rassembler un maximum d'informations pertinentes sur les connaissances disponibles dans l'organisation, en s'appuyant sur la documentation déjà existante. Vient ensuite l'organisation des données recueillies selon la base de connaissances et la méthode de stockage retenues.
La diffusion de l'information intervient dès que l'équipe identifie le bon moment et le canal approprié. Élaborer un processus de conduite du changement en amont aide à adapter cette nouvelle base de connaissances aux habitudes des équipes. La dernière étape est l'exploitation des connaissances : une mise à jour régulière des données codifiées garantit leur précision et leur pertinence dans le temps.
Outils digitaux et exemples concrets
38 % des collaborateurs se disent frustrés par des serveurs d'informations et des bases de données désorganisés (APQC, 2024). Ce constat souligne l'importance du choix des outils. Les bases de connaissances constituent le hub centralisé pour documenter les processus, les produits et les formations : elles permettent de trouver rapidement l'information et de résoudre les problèmes en temps réel. Les systèmes de gestion de l'apprentissage (LMS) facilitent le partage des modules de formation et des ressources pédagogiques. Les outils de suivi des compétences viennent compléter l'écosystème en pilotant l'apprentissage dans une logique d'organisation apprenante.
Toyota illustre une gestion efficace des connaissances en contexte industriel à travers quatre phases : production et acquisition des connaissances, transfert du savoir, conversion en aptitudes réplicables, application à divers niveaux. Apple, de son côté, s'appuie sur un entrepôt de données et plusieurs systèmes experts pour fluidifier le transfert des savoirs à grande échelle.
Transformer les savoirs tacites en actifs transmissibles
Capter et formaliser les compétences informelles
La rotation des collaborateurs et les départs à la retraite rendent critiques la captation et le transfert des connaissances pour 36 % des dirigeants (APQC). Les compétences informelles s'acquièrent au fil du temps par l'expérience : pour les mobiliser et les codifier, l'organisation doit d'abord orienter sa culture vers le partage des connaissances et la collaboration.
Une cartographie des savoirs disponibles, réalisée avec des outils d'intelligence artificielle couvrant procédures, documents et expertises internes, rend visible ce qui circule souvent de façon informelle. La désignation de Knowledge Management Managers, responsables de structurer le processus de captation et d'animer la formalisation, donne une colonne vertébrale organisationnelle à cette démarche. La création de guides de transmission internes réutilisables et de supports de formation opérationnels permet ensuite de pérenniser les savoirs formalisés.
Impliquer les experts métiers dans le partage
30 % des dirigeants estiment que certains collaborateurs dissimulent leurs connaissances pour protéger leur statut au sein de l'organisation (IDC). Ce phénomène traduit souvent un manque de valorisation du partage et une culture où l'expertise individuelle est perçue comme un avantage concurrentiel interne.
Impliquer les experts métiers en amont et en aval du processus de gestion des connaissances demande un cadre structuré : mise en place d'un système qui encourage activement la transmission, création de tutoriels et d'entretiens co-construits avec les experts, déploiement de plateformes collaboratives et de communautés de pratique internes. Cette approche permet de capter les savoirs tacites tout en valorisant l'expert, dont l'expérience est reconnue et documentée.
