« Je ne suis pas leur supérieur hiérarchique. Je suis leur partenaire. »
Après douze années passées au sein des magasins Carrefour, d'abord comme manager puis comme directeur de magasin à la tête de structures pouvant représenter jusqu'à 110 collaborateurs et 45 millions d'euros de chiffre d'affaires, Jérémy Rispal aurait pu poursuivre naturellement sa trajectoire dans le modèle intégré. Il connaissait les ressorts du management direct : la proximité quotidienne avec les équipes, la capacité à décider, à contrôler l'exécution et à mesurer rapidement les résultats.
Il a pourtant choisi une autre voie.
Depuis deux ans, il accompagne une trentaine de franchisés Carrefour Proximité sur le secteur de l'Ouest parisien. Un univers radicalement différent, où l'autorité hiérarchique laisse place à l'influence, à l'accompagnement et à la construction d'une relation de confiance durable.
Ses interlocuteurs ont entre 25 et 70 ans. Certains découvrent l'univers de la grande distribution ; d'autres disposent de plusieurs décennies d'expérience. Tous ont un point commun : ils sont chefs d'entreprise et gèrent leur magasin en toute indépendance.
« Je les considère comme des partenaires. Nous poursuivons un objectif commun : développer leur activité et assurer la réussite de leur magasin. »
Quand le management ne repose plus sur l'autorité
Le changement de posture est profond.
Dans ses précédentes fonctions, les décisions pouvaient être mises en œuvre rapidement grâce au lien hiérarchique. Les objectifs étaient définis, les actions suivies et les résultats observables dans des délais très courts.
En franchise, la logique est différente.
« Je ne peux pas arriver en disant : "Vous allez faire ceci ou cela". Le franchisé est chez lui. Mon rôle consiste à lui démontrer pourquoi une action est pertinente pour son activité et comment elle peut contribuer à sa réussite. »
Cette autonomie constitue l'essence même du modèle de franchise. Beaucoup de franchisés ont d'ailleurs fait le choix de l'entrepreneuriat précisément pour gagner en liberté de décision.
Pour autant, indépendance ne signifie pas absence de cadre.
Les franchisés Carrefour sont liés à l'enseigne par un contrat, des engagements mutuels et un ensemble de standards qui garantissent la cohérence du réseau. Ils demeurent libres dans leur gestion quotidienne, mais ils ont également des devoirs envers Carrefour : respecter les concepts, appliquer les fondamentaux du commerce, préserver l'image de l'enseigne et contribuer à la performance collective du réseau.
« Je ne suis pas leur supérieur hiérarchique, mais nous avons une responsabilité commune. Ils sont indépendants dans leurs décisions, cependant ils ne peuvent pas faire n'importe quoi. Ils portent une marque, des engagements et des standards qui les relient à Carrefour. »
L'enjeu consiste donc à trouver le juste équilibre entre respect de l'autonomie entrepreneuriale et accompagnement vers les meilleures pratiques.
Piloter sans visibilité permanente
Une autre réalité du métier réside dans la distance.
Avec une visite en moyenne par mois dans chaque magasin, le suivi ne peut pas reposer sur les mêmes mécanismes que dans un environnement intégré.
« Lorsqu'un franchisé s'engage sur une action, je ne peux pas vérifier le lendemain si elle a été réalisée. Nous avançons sur la base d'une relation de confiance et d'engagement mutuel. »
Cette temporalité impose une forte capacité d'adaptation. Les priorités du conseiller de franchise ne sont pas toujours celles du franchisé, dont les préoccupations sont celles d'un chef d'entreprise : son commerce, ses équipes, ses contraintes personnelles ou encore ses investissements.
Le même constat s'applique aux nombreuses fonctions support avec lesquelles il interagit quotidiennement.
« J'ai appris qu'il fallait prendre du recul et comprendre les contraintes de chacun. Pour quelqu'un qui aime agir vite, c'est probablement l'un des apprentissages les plus exigeants. »
Quand la performance se construit sur le terrain
Parmi les situations qui l'ont le plus marqué figure l'accompagnement d'une franchisée en grande difficulté économique.
À son arrivée, les perspectives semblaient limitées. Le magasin accumulait les difficultés et l'avenir du partenariat apparaissait compromis.
Pourtant, après plusieurs jours d'observation, Jérémy identifie rapidement un élément essentiel : le problème n'est pas le manque d'implication.
« Elle travaillait énormément. Elle était présente du matin au soir. La question n'était pas sa motivation mais son organisation. »
Gestion des commandes, maîtrise des stocks, structuration de la journée, animation de l'équipe : plusieurs fondamentaux opérationnels devaient être consolidés.
Au-delà de son rôle habituel, il décide alors d'intensifier son accompagnement.
« Pendant une semaine, je me suis rendu sur place chaque jour. Nous avons repris ensemble les méthodes de travail, les priorités et les outils de pilotage. »
Les résultats apparaissent progressivement. Les pratiques évoluent, l'organisation se stabilise et les indicateurs s'améliorent.
Un an plus tard, le magasin a retrouvé sa rentabilité. Les dettes ont été remboursées et l'activité est redevenue pérenne.
« Lorsque l'un de mes partenaires réussit, c'est une satisfaction immense. À l'inverse, lorsqu'il rencontre des difficultés, je considère que j'ai également une part de responsabilité. C'est avant tout une aventure humaine. »
Se développer grâce au regard des autres
Cette recherche permanente de progression s'applique également à lui-même.
À travers l'outil Klara, qui confronte l'autoévaluation du collaborateur à la perception de son manager, il découvre des écarts parfois inattendus.
Le premier concerne sa propre perception de ses compétences.
« Je me notais systématiquement en dessous de ce que mon manager observait. Je suis très exigeant envers moi-même et je pars toujours du principe que je peux faire mieux. »
À l'inverse, certaines discussions ont permis de mettre en lumière des axes de progrès moins visibles.
Par exemple, sa capacité à travailler avec des profils variés lui semblait être une force évidente. Les échanges ont révélé une réalité plus nuancée : son rythme d'exécution et son niveau d'exigence peuvent parfois rendre l'accompagnement de certains interlocuteurs plus complexe.
« J'ai compris que je pouvais être frustré lorsque les autres n'avancent pas à la même vitesse que moi. C'est un sujet sur lequel je dois continuer à progresser. »
Pour lui, l'intérêt principal réside dans la qualité du dialogue que l'outil permet d'ouvrir.
« Cela permet d'identifier les points d'accord, les divergences de perception et surtout de savoir concrètement sur quoi travailler pour continuer à progresser. »
Un métier d'influence
Le rôle de conseiller de franchise ne consiste ni à contrôler ni à imposer.
Il s'agit d'accompagner des entrepreneurs indépendants, de les aider à développer leur activité, de créer les conditions de leur réussite et de faire converger des intérêts parfois différents vers un objectif commun.
Une mission qui repose moins sur l'autorité que sur la crédibilité, la confiance et la capacité à convaincre.
« Mon métier est d'accompagner, de développer et de piloter. Je suis l'interlocuteur privilégié du franchisé, qu'il rencontre une problématique technique, commerciale, financière, RH ou stratégique. Mon rôle est de l'aider à trouver les solutions les plus adaptées à son développement. »
En quelques chiffres
12 ans d'expérience terrain avant ce poste
30 magasins accompagnés en simultané
2× visite par mois en moyenne par franchisé
Parcours
Entré chez Carrefour en 2014 après un master en alternance, Jeremy Rispal a grandi de manager magasin à directeur, jusqu'à piloter une structure de 110 collaborateurs et 45M€ de CA. Depuis deux ans, il est conseiller de franchise sur l'Ouest parisien (92 et Paris 16e).
Ce que le rôle exige
Sens du commerce et esprit d'analyse
Aisance relationnelle et leadership sans lien hiérarchique
Capacité de conseil et de persuasion
Autonomie, organisation, adaptabilité permanente
Ce qu'il dit de son rôle
« Mon métier est d'accompagner, de développer et de piloter. Je suis l'interlocuteur privilégié du franchisé, qu'il rencontre une problématique technique, commerciale, financière, RH ou stratégique. Mon rôle est de l'aider à trouver les solutions les plus adaptées à son développement. Et quand l'un de mes partenaires réussit, c'est une satisfaction immense. C'est avant tout une aventure humaine. »
Travailler avec Klara
Ce que Jérémy décrit, piloter sans visibilité totale, accompagner sans imposer, progresser sans toujours savoir vers quoi : c'est la réalité quotidienne de milliers de managers terrain.
Rendre cette progression visible. La connecter aux décisions qui en dépendent. Faire du management de proximité un levier concret, ancré dans ce que les équipes font vraiment.
C'est l'engagement que nous avons pris, aux côtés de nos clients, pour leurs collaborateurs.