Les organisations investissent depuis plusieurs années dans le développement de leurs talents. Modèles de leadership formalisés, programmes structurés, référentiels partagés : le cadre existe et l’architecture paraît solide. Pourtant, la transformation managériale reste difficile à objectiver. Dans les organisations de grande taille, où plusieurs milliers de managers encadrent des dizaines de milliers de collaborateurs, la question devient centrale : comment s’assurer que les postures attendues se traduisent réellement dans l’activité quotidienne ? L’expérience menée chez Carrefour apporte un éclairage concret sur la manière de passer d’un leadership perçu comme intangible à des comportements observables et pilotables.
Les enseignements présentés dans cette tribune prolongent les échanges de la Power Session réunissant Vanessa Kolasniewski, Responsable Programmes Talents – Carrefour et Romain Etay, CRO & Co-Fondateur – Klara.
Le leadership : un enjeu d’exécution à grande échelle
Chez Carrefour, 5 500 managers encadrent plus de 80 000 collaborateurs en France. Dans un réseau de magasins où la performance repose sur la coordination quotidienne des équipes, la qualité du management de proximité influence directement l’efficacité opérationnelle, l’expérience client, l’engagement des équipes et la capacité à déployer les transformations.
Le leadership managérial ne relève donc pas uniquement d’un programme de développement ; il constitue un enjeu d’exécution opérationnelle.
Il y a environ cinq ans, l’entreprise a engagé une réflexion structurante pour identifier les compétences managériales appelées à rester déterminantes dans la durée, indépendamment des évolutions technologiques ou organisationnelles. Cette démarche a conduit à formaliser un modèle de leadership articulé autour de quatre piliers : Courage, Client, Changement et Coopération, auxquels s’ajoute le Savoir, entendu comme la compréhension globale de l’entreprise.
Toutefois, la formalisation d’un cadre ne garantit pas son incarnation. Une posture managériale n’a d’impact réel que lorsqu’elle se traduit dans l’activité quotidienne. L’enjeu n’était donc pas seulement de clarifier les attentes, mais de rendre ces postures observables afin d’en accompagner la progression.
« Les managers de proximité dans le réseau de magasins, c’est un enjeu qui touche toutes les fonctions et qui impacte directement la performance. »
Du référentiel aux comportements observables
Une fois le modèle posé, une question s’est imposée : comment éviter qu’il ne demeure théorique ?
La réponse a consisté à traduire chaque pilier en comportements concrets attendus dans le quotidien managérial. Derrière chaque concept ont été définies des manifestations observables. Le Courage se traduit par la capacité à challenger et à décider ; la Coopération par l’aptitude à embarquer et mobiliser ; le Changement par l’initiative et la conduite d’améliorations ; le Client par des arbitrages cohérents avec l’expérience attendue ; le Savoir par la compréhension de l’écosystème et l’accompagnement de la mobilité.
Ce passage à l’observable constitue un point de bascule. Il permet d’objectiver ce qui relevait auparavant de l’intuition.
La méthode repose alors sur une mesure structurée dans le temps — au début, au milieu et à la fin du programme — croisant auto-positionnement et évaluation du manager. Ce croisement met en lumière les écarts de perception, révèle des angles morts et identifie des priorités de développement.
La mesure ne vise pas à classer ; elle cherche à objectiver une trajectoire et à structurer un dialogue régulier, en dehors du seul entretien annuel. En rendant les évolutions visibles, elle installe une logique de progression continue. Ce qui n’est pas observable ne peut être piloté.
« Derrière ces quatre grands mots (Courage, Coopération, Changement, Client), qu’est-ce que l’on attend de vous très concrètement ? Et qu’est-ce que vous devez faire dans votre quotidien de travail ? »
Ce que la mesure met réellement en mouvement
Au-delà des indicateurs, c’est la dynamique collective qui évolue.
Les managers s’impliquent davantage dans le développement de leurs équipes, car ils disposent désormais de repères communs et d’un cadre structurant pour accompagner la progression. Les talents peuvent exprimer plus clairement leurs intentions de développement et expérimenter de nouvelles pratiques dans un environnement sécurisé. Le développement cesse d’être implicite ; il devient partagé et discuté.
L’implication du manager du manager renforce encore cette dynamique. Lorsque le N+2 s’engage dans la démarche, le développement individuel s’inscrit dans une logique plus stratégique, cohérente avec les enjeux de l’organisation.
Dans ce cadre, la mesure dépasse le simple suivi : elle devient un mécanisme d’alignement managérial et un vecteur de cohérence collective.
« Grâce à Klara, on a encouragé les managers et les collaborateurs à se parler à d’autres moments de l’année que lors de l’entretien annuel. »
Ancrer et objectiver l’impact
Afin de consolider les acquis, Carrefour a enrichi le dispositif par deux leviers complémentaires. Un 360° en fin de programme permet d’élargir l’analyse aux pairs et à l’écosystème professionnel. Une nouvelle mesure réalisée six mois après le parcours vise à évaluer ce qui s’est réellement ancré dans le quotidien.
Quatre niveaux de lecture structurent alors l’analyse : le ressenti du collaborateur, l’observation du manager, la validation par l’écosystème et l’impact collectif lorsque les pratiques évoluent au-delà de l’individu.
Le signal le plus robuste apparaît lorsque ces regards convergent. Lorsque le collaborateur progresse, que le manager en observe les effets et que les pairs les confirment, la posture managériale ne relève plus de l’intention ; elle se traduit en pratiques stabilisées et visibles dans l’exécution.
« Six mois après le programme, on refait le même questionnaire pour voir ce qu’il reste et ce qui s’est réellement ancré dans le quotidien. »
Installer une culture managériale cohérente
Au-delà du programme Cadre Booster, l’ambition de Carrefour consiste à installer une culture managériale cohérente dans l’ensemble de l’organisation. Les 4C et le Savoir irriguent ainsi les dispositifs de développement, les entretiens, les communications et les rituels managériaux afin d’éviter la dispersion des initiatives.
L’objectif est de garantir la lisibilité des attentes, la cohérence des repères et l’observation concrète des comportements dans l’activité quotidienne.
Dans une organisation de cette dimension, la culture managériale ne se diffuse pas par déclaration ; elle se construit dans la durée, à travers la visibilité des pratiques, la cohérence des repères et la continuité du suivi.
« Ces quatre grandes compétences doivent embarquer tout le monde, aussi bien les cadres dirigeants que les managers et les équipes. »
Rendre le leadership pilotable
Trois enseignements se dégagent de cette démarche.
Le leadership conditionne directement la qualité d’exécution, en particulier dans les organisations de grande taille. Rendre les postures observables permet d’accompagner leur progression avec précision. Lorsque la mesure est structurée et partagée, elle devient un mécanisme d’alignement managérial et un appui durable à la performance collective.
Le passage de l’intangible au mesurable ne rigidifie pas le leadership ; il en renforce la maîtrise et le rend pleinement actionnable.
« Tout ce qui se passe sur le terrain, malheureusement, personne à part le manager ou les pairs ne peut l’observer. »