Transfert des compétences : un risque opérationnel sous-estimé dans les métiers de service

Dans les métiers de service, le transfert des compétences constitue un risque opérationnel majeur, encore trop souvent sous-estimé. Cet impératif stratégique engage la qualité de l’expérience client, la continuité de l’activité et l’autonomie réelle des équipes locales. Sans transmission structurée, la performance se fragilise, même dans les organisations les mieux dotées.

Un restaurant qui tourne au ralenti après le départ d’un cuisinier clé. Une agence d’assurance régionale qui perd en qualité de conseil après une mobilité interne mal préparée. Une collectivité territoriale confrontée à une rupture de service faute de transmission sur un poste technique. Ces situations, banales en apparence, ont un point commun : un transfert de compétences laissé au hasard.

Dans les métiers de service, la compétence est située. Elle s’exerce dans un lieu, un contexte, une relation, un territoire. Ladite compétence s’acquiert par l’expérience, se consolide par la pratique, se transmet par la proximité et l’interaction humaine.

Les travaux sur le transfert de connaissances distinguent clairement :

• les connaissances explicites (procédures, outils, règles formalisées),
• et les connaissances tacites, issues de l’expérience, du jugement professionnel et de la maîtrise des situations complexes.

Ce sont précisément ces connaissances tacites qui sont les plus difficiles à transmettre, mais aussi les plus critiques pour la performance opérationnelle et la satisfaction des usagers ou clients. Lorsqu’elles ne sont pas transférées, elles disparaissent. Et avec elles, une part de la valeur produite par l’entreprise ou la collectivité ; un élément déterminant pour la qualité du service rendu.

Le service repose sur des savoir-faire incarnés. Un collaborateur expérimenté sait répondre à une situation imprévue, ajuster un discours, prioriser une action sur le terrain. Cette connaissance n’est pas toujours écrite, rarement formalisée, souvent tacite. Pourtant, elle est critique.

Dans de nombreuses organisations, la formation initiale et les procédures ne suffisent pas. Le stagiaire, le nouvel arrivant ou le salarié en mobilité interne apprend surtout par observation, par mentorat, par compagnonnage. Lorsque ce processus naturel n’est pas soutenu par une démarche structurée, l’état de compétence réel des équipes devient hétérogène. L’effet est immédiat sur l’expérience client, mais aussi sur la continuité de l’activité.

Que de directeurs de réseau s’aperçoivent qu’ils avaient des experts isolés, alors qu’ils pensaient être soutenus par des équipes autonomes. Ce phénomène est fréquemment observé lors :

• de départs non anticipés,
• de mobilités internes mal préparées,
• ou de renouvellements rapides d’effectifs.

Le contexte actuel accentue le risque. Départs à la retraite, turn-over, nouveaux modes de travail, mobilité professionnelle accrue. Dans les grandes entreprises comme dans la fonction publique territoriale de la république, la question n’est plus de savoir si des compétences vont partir, mais quand ; et avec quel niveau de préparation.

Le cadre réglementaire lui-même rappelle l’importance de cette transmission.

L’article L.6321-1 du Code du travail impose à l’employeur une obligation de maintien de l’employabilité des salariés. Cela implique des actions de formation et de transmission des compétences.

Dans la sphère publique, le Code général des collectivités territoriales répond au principe de répartition des compétences entre les différents niveaux de collectivités. La loi constitutionnelle, puis la réforme des collectivités territoriales, ont multiplié les transferts de compétences entre l’État, la région, la commune ou le syndicat intercommunautaire. À chaque transfert juridique correspond un enjeu humain et opérationnel : garantir la continuité du service public par la transmission effective des savoir-faire.

Cette transmission constitue aussi un levier direct de montée en compétences pour les acteurs impliqués. En s’appropriant les pratiques, les cadres d’intervention et les logiques partenariales, les équipes renforcent leur capacité à agir de manière autonome et cohérente.

La montée en compétences ainsi engagée conditionne l’efficacité des politiques publiques. Elle permet d’adapter l’action sociale, le développement économique et les démarches de développement durable aux réalités du territoire, tout en assurant leur continuité dans le temps.

L’erreur classique consiste à croire que la mise en œuvre du transfert de compétence se fera « naturellement ». Or, sans structure, la transmission dépend des personnes. Elle devient inégale, parfois risquée.

Exemple fréquent dans les métiers de service : un chef de file expert reconnu quitte son poste. Aucun tuteur n’a été désigné, aucun guide pédagogique n’a été formalisé, aucun outil de suivi des compétences n’a permis d’identifier ce qui devait être transféré. Le nouvel arrivant apprend sur le tas, sous pression. La qualité baisse, la relation client se tend, l’équipe compense tant bien que mal.

Dans les collectivités, le phénomène est similaire. Un agent territorial en charge d’un dispositif complexe part après une longue durée sur le poste. La connaissance du réseau local, des règles implicites, des marges de manœuvre disparaît. La continuité du service est menacée, malgré des procédures pourtant conformes à la loi.

Structurer ne signifie pas rigidifier. Il s’agit de rendre visible ce qui compte. Identifier les compétences critiques, distinguer ce qui relève du principe général et ce qui dépend du contexte local, organiser des temps de transmission explicites.

Plusieurs leviers sont connus, mais encore sous-utilisés :

• La cartographie via une matrice de compétences, pour objectiver l’état réel des savoir-faire et anticiper les départs.
• Le mentorat et le tutorat, notamment pour les nouveaux collaborateurs, les stagiaires ou les salariés en mobilité.
• Le suivi des compétences dans la durée, afin de mesurer ce qui est effectivement acquis, transféré, ou en risque.
• L’intégration du transfert dans les plans de formation et de montée en compétences, et non comme une action ponctuelle.

Ces pratiques répondent à un principe simple : la compétence est un flux. Elle circule ou elle s’éteint.

Réduire le transfert des compétences à un sujet de formation serait une erreur. Il engage la direction, le management de proximité, la culture de l’organisation. Il interroge la capacité collective à sécuriser ce qui fait la valeur du service rendu.

Dans les métiers de service, la performance locale dépend moins des outils que de la capacité des équipes à agir avec autonomie, dans le respect d’un cadre commun. Cette autonomie ne s’improvise pas. Elle se construit par la transmission.

Et ensuite ?

Les organisations qui prennent ce sujet au sérieux commencent par se poser les bonnes questions : quelles compétences sont réellement critiques ? Où sont-elles détenues ? Que se passe-t-il si ces personnes partent demain ?

Pour prolonger la réflexion, les contenus sur les compétences intergénérationnelles ou sur la place de la data et de l’IA dans la gestion des compétences apportent des éclairages utiles, notamment sur la manière de rendre cette transmission mesurable et durable. Car, au fond, le transfert des compétences est une condition de la continuité, de la fidélisation et de la performance, aujourd’hui comme demain.

Sources :

Théorie de la création de connaissances dans les organisations

L’article L.6321-1 du Code du travail

Loi n° 2015-991 du 7 août 2015 portant nouvelle organisation territoriale de la République (NOTRe)

Perspectives de l’OCDE sur les compétences 2025

Transformation numérique

Améliorer le travail et accompagner ses transformations ensemble

L’entreprise créatrice de connaissances